DXを実現するためには、適切な組織体制を構築する必要があり、そのための組織変革が重要な成功要因となります。

DX実現のために最適な組織の在り方は、DXの目的、会社の規模や人員体制等によっても異なるため、自社に合った組織変革を遂行していくことが重要となります。

本記事では、DXを成功に導く組織変革について、6つのパターン、変革の手順、成功のポイントなどを分かりやすく解説していきます。

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そもそもDXとは？

DX(デジタルトランスフォーメーション)とは、デジタル技術を活用して、業務やサービス、ビジネスモデルを変革し、企業の競争優位性を高める取り組みのことです。

単なるデジタル化・IT化ではなく、デジタル活用により、業務やサービス、ビジネスモデルを大きく変革していく取り組みであるという点が大きなポイントです。

経済産業省は、2018年に発表した「DX推進ガイドライン」において、DXを以下のように定義しています。

　ー出典：経済産業省 デジタルガバナンス・コード2.0

例えば、動画配信大手のNetflixが、宅配型のDVDレンタル事業からサブスクリプション型のオンライン動画配信サービスへとビジネスモデルを変革したのは、DXの代表的な事例といえるでしょう。

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DX推進に組織変革が必要な３つの理由

DXを推進するのに組織変革が必要な理由として、以下の3つが挙げられます。

• ①全社的なDX推進体制の構築
• ②人材や知見の集中による効率的な推進体制の実現
• ③情報の一元管理によるセキュリティ強化

それぞれについてわかりやすく解説していきます。

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①全社的なDX推進体制の構築

DXとは、デジタル技術を活用し、業務やサービス、ビジネスモデルを変革し、企業の競争優位性を高める取り組みのことです。

このように、DXは既存のビジネスモデルの変革や業務プロセス全体の刷新を伴うものであるため、関係する各部署が協力して、全社的に取り組んでいく必要があります。そのため、各部署との調整を図り、DXを全社的に引っ張っていく専任の部署を設置する必要性が高いのです。

また、DX戦略を一つの部署に一元管理することで、組織全体での一貫性を保つことができるというメリットもあります。

②人材や知見の集中による効率的な推進体制の実現

DXを推進するためには、プロジェクトを率いるマネージャー、ITエンジニア、データサイエンティストなど様々な人材や専門的な知見が必要となります。

DX推進部門を設置し、人材や知見を一箇所に集中させることで、知見の融合による効率的なDX推進体制を構築することができます。

③情報の一元管理によるセキュリティ強化

DXの取り組みにあたっては、従業員や顧客に関する多様なデータを収集し、活用する場合があります。これらの情報は個人情報にも該当するものであり、流出を防ぐために厳重に保管しなければなりません。

DX推進部門を設置し、情報を一元的に管理することで、情報の散逸を防ぎ、流出のリスクを抑えることができます。

DXにおける組織変革の６つのパターン

IPAは、DXにおける組織変革のパターンとして、以下の6つを挙げています。

• ①独立事業部門型
• ②全社企画・支援型
• ③DX企業新設型
• ④企画部門推進型
• ⑤IT部門推進型
• ⑥その他部門推進型

それぞれのパターンのメリット・デメリットや具体例について分かりやすく解説していきます。

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①独立事業部門型

独立事業部門型とは、DX推進を専門に執り行う独立した組織を設置する方法で、最も多くの企業が採用している組織パターンです。既存事業を担当する部門とは別の組織を設置し、新組織が新規事業の立ち上げを行います。

独立事業部門型のメリットとしては、DX推進を担当する専門の組織に知見や人材を集中させ、効率的にDXを進めることができる点が挙げられます。

独立事業部門型のデメリットとしては、既存事業部門との連携が上手くいかないことがある、新組織の新規事業が既存事業を侵食する者であった場合に社内の反発が考えられる、といった点が挙げられます。

具体例として、ITサービス会社のBIPROGY(旧：日本ユニシス)は、インキュベーション部門という新組織を設置し、プラットフォーム型の新たなビジネスの創出・拡大に成功しました。

②全社企画・支援型

全社企画・支援型は、DX推進を執り行う組織を新たに設置する点では①の「独立事業部門型」と同じですが、自ら事業創出等を手掛けることはせず、全社のDX戦略を企画したり、各部門をサポートしたりする企画・支援機能に重点が置かれます。

ただし、実際には「独立事業部門型」のような新規事業創出機能と兼ねているケースも多く見られます。全社規模の施策は専門組織が主導し、各部門規模の施策はサポートに回るというように柔軟な形をとることができるというメリットがあります。

一方、全社企画・支援型のデメリットとして、各部門とDX推進部門の責任範囲が曖昧になるケースがあるといった点が挙げられます。

具体例として、大手総合商社である三井物産は、経営企画部内に全社のDXをサポートする「Digital Transformation チーム」を設置し、各部が取り組むDXを支援しており、商社としての高い事業創出力を持つ現場部門を効果的にサポートする形をとっています。

③DX企業新設型

DX企業新設型とは、新規デジタルビジネスを推進するための別組織を設立する方法です。

IT企業やコンサル企業等が自社の子会社としてDX推進企業を設立するケースのほか、複数の企業が共同でベンチャー企業等を設立するケースが多くみられます。

DX企業新設型のメリットは、新企業を設立することで、既存の人材や制度等の制約が少なくなるため、先駆的なデジタルビジネスの事業化等に取り組みやすい点が挙げられます。

DX企業新設型のデメリットとしては、企業設立のための資金や時間のコストが大きく、ハードルが高いことが挙げられます。

例えば、金融大手のみずほフィナンシャルグループは、DX推進のために企業「BlueLab」を立ち上げました。「オープンイノベーション」「プラットフォーム」「グローバル」「アジャイル」をコンセプトとして掲げ、他業種の企業や他の金融機関等も参画した上で新たなビジネスの創出を目指しています。

④企画部門推進型

企画部門推進型とは、経営企画部門のような企画系の部門がDXの推進を担う体制であり、DXの推進を試行的に実施する場合などに見られます。

企画部門推進型のメリットとしては、新規で部門を立ち上げる必要がないため、取り組むハードルが低い点が挙げられます。

企画部門推進型のデメリットとしては、DXを試行的な取り組みとして実施することに向いている体制であるため、長期的な運用には向いていない点が挙げられます。

例えば、②全社会議・支援型でも挙げられた三井物産は、「Digital Transformation チーム」が経営企画部内に設置されていることから、同チームの機能を経営企画部の機能の一部として捉えると、④企画部門推進型として捉えることもできます。

⑤IT部門推進型

IT部門推進型とは、IT部門がDXの推進を担う体制であり、既存の組織がDXを推進する場合に、最も典型的な体制といえます。

IT部門推進型のメリットとしては、既存システムを深く認知しているため実現可能性の高い計画が可能であることが挙げられます。

IT部門推進型のデメリットとしては、技術視点での取り組みに偏りやすく、新規事業創造などのビジネス視点での変革はハードルが高い点が挙げられます。

具体例として、セゾングループのシステム開発企業大手であるセゾン情報システムズは、IT部門推進型DXでの業務効率化により付加価値の高い業務に取り組むために時間を創出し、その時間を用いて情報システム部門が自社の新規事業創出に貢献することを実現しています。

⑥その他部門推進型

④の企画部門、⑤のIT部門以外の部門がDXを推進する場合は、「⑥その他部門推進型」と位置付けられます。研究開発部門内にDX推進機能を有するケースなどが挙げられます。

具体例として、東京ガスのDX推進を担う「デジタルイノベーション戦略部」は、技術開発部門とIT部門が統合された部門の企画を担う組織であるため、⑥その他部門推進型と⑤IT部門推進型の中間的な体制であるといえます。

DXにおける組織変革の５つの手順

DXにおける組織変革を実施するためには、以下の手順に従って進めていくのがおすすめです。

• Step 1：目的とビジョンの明確化
• Step 2：組織体制の設計
• Step 3：リソースと予算の確保
• Step 4：組織の構築と人員配置
• Step 5：プロジェクトの実行・改善

それぞれのステップについて分かりやすく解説していきます。

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Step 1：目的とビジョンの明確化

まず、企業がDXで実現したいことをイメージし、適切な目的やビジョンを設定します。どのような目的を定めるかによって、適切な部門形態も異なるため、目的があいまいなまま進めてしまうと、自社の現状にマッチしない体制を構築することにもなりかねません。

DXの目的やビジョンとしては、「特定の業務を大幅に効率化したい」「既存サービスに付加価値を加えて質を向上させたい」「新たなビジネスモデルを構築したい」など、様々なものが考えられます。

適切な目的の策定のためには、自社の課題を幅広く洗い出し、経営陣の意見も取り入れつつ、どのくらい改善余地・インパクトがあるか、そのための工数はどれくらいかかるかという観点から検討することが重要となります。

Step 2：組織体制の設計

DXの目的が定まったら、それを達成するために最適な組織体制を設計していきましょう。その際には、「そもそもDXを専門で担当する部署が必要なのか」という前提から考えることが重要です。

例えば、特定の部署の特定の業務を効率化するだけであれば、わざわざDX推進部門を置かなくても、当該特定の部署が計画から実行まで行えば足りるでしょう。一方で、会社全体でのペーパーレス化の推進、会社の主力製品に関する改革など、複数の部署が関わる取り組みについては、これを引っ張っていく専任部署が必要となる場合が多いです。

DX推進部門が必要であると判断した場合には、どのような人材を登用し、どのような体制を構築していくかも検討する必要があります。その際には、DXの推進をリードする責任者をまず選定しましょう。CTO（Chief Technology Officer）やCIO（Chief Information Officer）が兼任する場合もありますが、専門のDX推進リーダーであるCDO（Chief Digital Officer）を任命することが望ましいです。

DX推進部門に必要な人材の例としては、データサイエンティスト、プロジェクトマネージャー、ITエンジニアなどが挙げられます。これら数ある人材の中から、自社の目的を達成するために必要な人材を必要な分だけ割り当て、適切なチーム体制を設計していきましょう。

Step 3：リソースと予算の確保

自社に合ったDX推進体制が固まったら、実際に必要となるリソースと予算を確保します。

理想とするDX推進部門を構築するために必要な人材を確保するためには、既存の社員から適任者を選定することに加え、必要に応じて外部から新たに人材を雇うことも考えなければなりません。

また、リソースの確保と同時に、予算の見積り・確保も行っておく必要があります。新たに人材を雇う場合には採用コストや人件費を見込む必要があります。また、新たな部門を作るために必要なオフィス環境の整備、Webサイトの改修にも費用がかかるでしょう。

人事部や財務部とも連携しつつ、リソースや予算の確保が難しいと判断した場合には、計画や組織体制の見直しが必要となります。

Step 4：組織の構築と人員配置

リソースと予算を確保できたら、実際にDX推進部門を構築し、人員を配置していきます。社内の他の部署にいた従業員をDX推進部門に登用する場合には、あらかじめその従業員にしっかりと説明し、希望を伺っておくことが重要です。

また、新たな部門が設立した旨を従業員に周知するとともに、必要に応じて会社のWebサイトも更新しましょう。

Step 5：プロジェクトの実行・改善

DX推進部門を構築したら、早速DXプロジェクトを実行していきましょう。DX推進部門は、DXの目的・ビジョンの策定と計画の立案、リソースの確保やスケジュール策定、実行・運用までを一気通貫で行うのが通常です。

実際にプロジェクトを走らせてみると、現状の組織体制の問題点や改善の余地が浮き彫りになってくるでしょう。その際には、必要に応じて、体制や人員の見直しを行い、改善を続けていくことが重要です。

このプロセスを繰り返すことで、成果に繋がるベストなDX推進体制を築き上げていくことが可能となります。

組織変革によりDXを成功させる５つのポイント

組織変革により、DXを成功させるためのポイントとして、以下の5つが挙げられます。

• ①リーダーのコミットメントにより社内を巻き込む
• ②自社ならではのDX戦略を策定する
• ③十分なDX人材を確保する
• ④スモールスタートクイックウィンを実現する
• ⑤ゴールへの最短かつ低コストなアプローチを設計する

それぞれのポイントについて分かりやすく紹介していきます。

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①リーダーのコミットメントにより社内を巻き込む

DXは、個別業務のデジタル化だけでなく、全社規模の業務やビジネスモデル、組織文化の変革など、会社のコアとなる部分を大きく変えていく取り組みです。

そのため、経営陣や事業部のリーダーが起点となり、DXのビジョン・方針を明確に示し、社内全体を強力に動かしていく必要があります。　

具体的には、「どのような中長期的なDXのビジョンを描くのか」、「業務や顧客体験、ビジネスモデルをどのように変えていくのか」、そのために「どの程度人材や予算を割り当てていくのか」などに対して、大きな権限を持って意思決定をしていくことが求められます。

一方で、経営陣やリーダー陣がDXに対する危機意識が低い場合などは、DX推進部門や経営企画部門などが主導し、リーダー陣を含め、DXに関する社内向けの勉強会/ワークショップを実施することも有効です。

②自社ならではのDX戦略を策定する

あらゆる人・モノ・コトがインターネットと繋がる現代で、人々の生活や業務、ビジネスの主戦場は、リアルの世界からデジタルの世界に加速度的にシフトし続けています。

その変化を踏まえ、いかにデジタルを活用し競争優位性を築いていくかは、全ての企業の経営戦略を考える上で必須のテーマとなっており、DX戦略を考えること＝経営戦略を考えること、と言っても過言ではありません。

そのため、DX戦略を策定する際は、特定の事業部/部門×個別の業務×デジタル化という範囲で考えたり、同業他社が進めている取り組みをベースにして考えるといった、個別具体的なアプローチではなく、より中長期や全体のアプローチから、全社のビジョンや経営戦略、テクノロジートレンドや業界への影響などと連動させて考える必要があります。

③十分なDX人材を確保する

DXの成功に向けては、テクノロジーと経営戦略に対して深い知見を持つプロジェクトマネージャーや、専門的なスキルを有するエンジニア、デザイナーなどのDX人材を十分に確保することが必須となります。

本来であれば、既にDX人材が社内にいればよいのですが、ほとんどの日本企業で人材が不足しているという現状があります。

また、市場全体として人手不足で、DX人材の争奪戦となっており、採用も思うようには進められないというケースも多く見られます。

そのため、足元のDX推進にむけては、経営課題とデジタルの両方に精通した外部のエキスパートを活用しながら、中長期目線では実践や研修を通じた人材育成をしていくといったアプローチが有効です。

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④スモールスタートクイックウィンを実現する

DXがなかなか進まない理由として、業務や組織を大胆に変えていくことが必要な一方で、全社規模の大きな成果が上がるまでには5年程度を有するという点があります。

そのため、取り組みの方向性が正しくても、短期間では成果が見えにくいことから、部門間の軋轢や現場からの反発が生まれ、変革のスピードが落ちてしまうケースが少なくありません。

そこで、全社単位でのインパクトは小さくとも、比較的短期で成果が出る取り組みを進め、その成果を社内外に発信し巻き込んでいくことは非常に有効です。

取り組みの例としては、アナログデータのデジタル化や各種データの一元管理化、業務自動化ツールの導入などが挙げられます。

これらの取り組みにより小さな成功を積み重ね、他部門のリーダー陣や現場の社員のマインドが徐々に変わっていくことで、連鎖的に大規模なDXを推進しやすい状況を実現できます。

⑤ゴールへの最短かつ低コストなアプローチを設計する

業務の現状や課題を踏まえて設定したゴールに向けて、最適かつ低コストなアプローチ設計をすることは、DXの投資対効果を飛躍的に高めます。　

そもそものDXの目的は、業務を効率化することや顧客により良い製品/サービスを届けることです。

一方で、「DXプロジェクトをやるぞ！」となると、本来目的であるはずのデジタル化自体が目的になってしまい、競合が取り組んでいるからといった理由で、自社にマッチしない大掛かりなデジタル化をすすめてしまうケースが少なくありません。

もし大規模なシステム開発をせずに効率化を実現できるのならそれがベストであり、そもそも業務は必要か、効率化のインパクトは大きいか、SaaSの導入で解決できないか、アジャイルな進め方で小規模なPoCで仮説を検証する余地はないか、などより幅広い視点で検討をするようにしましょう。

DXの実行フェーズになっても、デジタルへの知見はもちろんですが、全社単位での経営の視点や戦略思考が必要になります。

DXにおける組織変革の成功事例５選

DX推進部門やDX専任の部署を設置するなどして組織変革に成功した企業の例として、以下の5つが挙げられます。

• ①【旭化成】デジタル共創本部を設置しグループ横断的なDXを推進
• ②【三井不動産】DX本部と各事業部が連携しながら全社でDXを推進
• ③【ソフトバンク】DX本部を立ち上げ、他社との共創で新規事業を展開
• ④【日立製作所】トップダウンとボトムダウン両方でのDXを実現
• ⑤【大和ハウス】テーマごとに分けられた組織体系で全社的なDXを実現

それぞれの事例について分かりやすく解説していきます。

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①【旭化成】デジタル共創本部を設置しグループ横断的なDXを推進

日本の大手メーカーである旭化成は、デジタル技術との共創によるグループ横断的な変革を実現するために、デジタル共創本部を設立しました。

デジタル共創本部には、マーケティングを担当するCXトランスフォーメーション推進センター、R&Dを担当するインフォマティクス推進センター、生産技術を担当するスマートファクトリー推進センターなど、様々な部門のDX人材が集まっています。社内外の知恵を融合しながら、グループ全体のDXの推進を目指しています。

デジタル共創本部における人材の交流や知見の蓄積を通じて、研究開発、製造、マーケティングの各分野における事業高度化を目指していくとのことです。

②【三井不動産】DX本部と各事業部が連携しながら全社でDXを推進

大手不動産会社である三井不動産は、DX本部と各部門が協働しながら全社的なDXの推進を目指しています。各事業本部がそれぞれDXに取り組みながらも、DX本部がプロジェクトの合同推進や横串でのガバナンスを担当し、全社で足並みをそろえたDX推進体制を構築しています。

DX本部には、2023年11月時点で138名が所属し、システム開発担当、コンサルタント、プロダクトマネージャー、マーケティング担当など様々な人材をそろえています。

三井不動産は、DX本部を中心に、オフィスビル、ショッピングモール、住宅、ホテルなどあらゆる空間にデジタルを実装していくことを目指しています。東京ミッドタウン八重洲では、オフィスビルにフードデリバリーを行うロボットを配備したり、5G通信環境を導入するなど、すでにいくつかの施設ではデジタル技術の導入を着々と進めています。

③【ソフトバンク】DX本部を立ち上げ、他社との共創で新規事業を展開

ソフトバンクは通信事業と肩を並べられる規模の新規事業を生み出すことを目的としてDX本部を立ち上げました。

DX本部は、社内で改革を完結せず、他社や国、自治体と共創している点が大きな特徴として挙げられます。0から1を創ることより、1を100にすることが得意というソフトバンクの特性を活かし、知恵とアイデアでビジネスをスケールさせることに注力しています。

ソフトバンクが持つ数千万人のユーザーにリーチできる強力な顧客基盤を提供することで大きな価値を生み出すことに成功しており、立ち上げから2年半でパートナー企業は140社以上に上っています。

ソフトバンクは社内の利益増加に留まらず、日本が直面する高齢化、労働人口減少、過疎化、社会保障費の増大、社会インフラ老朽化の課題に対し、DXを通して解決手法を提案しています。

④【日立製作所】トップダウンとボトムダウン両方でのDXを実現

大手IT・電機メーカーである日立製作所は、コーポレートの改革推進部門とIT部門が連携し、トップダウンで全社的なDX推進を図っています。

DXを執り行うコーポレートIT部門の中にはIT戦略の策定や全社DX推進などを行う「DX戦略本部」、IT/DXノウハウCoEやIT/DX基盤整備などを行う「DXソリューション本部」が設置されています。これと並行して、事業部門の課題・ニーズに対しては、基盤提供/分析支援/人財育成などをIT部門がサポートし、ボトムアップでのDX促進に貢献しています。

また、同社は日立グループ全体のDX促進を担うデジタル人財を確保すべく、グローバルでのIT・DX人財マネジメントに取り組んでいます。教育体系の構築や、認定制度によるスペシャリスト育成など、デジタル人財育成の強化に努めています。

⑤【大和ハウス】テーマごとに分けられた組織体系で全社的なDXを実現

大手住宅総合メーカーの大和ハウスは、主に3つのグループに分かれてデジタル化を推進し、全社的に情報共有・連携することでDXを実現しています。

バリューチェーンのデジタル化を行う「建設DX推進部」、経営・事業戦略とDXの調整・統合を行う「グループDX企画部」、バックオフィスのデジタル化を行う「情報システム部・商品IT業務部」とその他各部署が情報共有・連携を行い、DX推進を目指しています。

大和ハウスは、事業横断DXテーマの具体化・立上げを進め、これまでにない顧客体験の実現、従業員体験の向上を目指します。